مهربانی؛ راه مهار آشوب‌های سازمانی

به گزارش دوشنبه های دارویی، در محیط کسب و کار امروز تصمیم‌گیری‌ها بیش از پیش با اطلاعات ناقص و بدون اطمینان از آنچه در آینده رخ خواهد داد انجام می‌شوند. تکنولوژی با سرعتی در حال تغییر است که بسیاری از سازمان‌ها نمی‌توانند همگام با آن پیش بروند؛ امنیت شغلی در بسیاری از نقاط پایین است، نظام‌های سیاسی بی‌ثبات‌اند و آثار تغییرات اقلیمی هر روز بیشتر نادیده گرفته می‌شوند. پژوهشی با عنوان «با مهربانی به آشوب پایان دهید: سازگاری، عملکرد تیم را در شرایط عدم‌قطعیت بهبود می‌بخشد» که در سال ۲۰۲۳ با همکاران منتشر شد، نشان داد عدم‌قطعیت به بخشی دائمی از زندگی سازمانی تبدیل شده است و این شرایط اهمیت سازگاری را در عملکرد تیم‌ها افزایش می‌دهد؛ برای موفقیت در محیط‌های غیرقابل‌پیش‌بینی، تیم‌ها باید توانایی همکاری و سازگاری بیشتری داشته باشند تا بهتر با تغییرات و چالش‌ها روبه‌رو شوند. این پژوهش زمانی آغاز شد که «سو لینگ لیم»، دانشیار افتخاری گروه علوم کامپیوتر در دانشگاه کالج لندن، با ایده‌ای به سراغ نویسنده آمد؛ او می‌خواست با شبیه‌سازی کامپیوتری بررسی کند ویژگی‌های شخصیتی چگونه بر عملکرد تیم تأثیر می‌گذارند و برای این کار به داده نیاز داشت. نویسنده به یک مجموعه داده منحصربه‌فرد ۱۰ ساله دسترسی داشت که صدها تیم و هزاران دانشجوی MBA مدرسه کسب‌وکار لندن را دربر می‌گرفت. شبیه‌سازی در ابتدا بسیاری از یافته‌های پژوهش‌های پیشین را تأیید کرد؛ از جمله اینکه ویژگی‌هایی مانند برون‌گرایی و وظیفه‌شناسی می‌توانند به عملکرد بهتر تیم‌ها کمک کنند و روان‌رنجوری تصمیم‌گیری را کم‌اثرتر می‌کند. اما وقتی عدم‌قطعیت وارد مدل شد، اتفاقی غافلگیرکننده رخ داد. در مرکز این پژوهش ویژگی «سازگاری» قرار داشت؛ یکی از پنج ویژگی اصلی شخصیتی که در کنار روان‌رنجوری، برون‌گرایی، گشودگی و وظیفه‌شناسی قرار می‌گیرد. سال‌ها پژوهش نشان داده بود درباره سازگاری این رابطه چندان روشن نیست؛ گاهی به عملکرد بهتر تیم کمک می‌کرد و گاهی تأثیر قابل‌توجهی نداشت. مجموعه داده مورد اشاره شامل تیم‌هایی بود که روی مسائلی در حوزه‌هایی مانند امور مالی، اقتصاد و حسابداری کار می‌کردند که معمولاً پاسخ درست یا غلط مشخصی دارند و در کنار آن، وظایفی در زمینه استراتژی و رفتار سازمانی که در آنها به‌ندرت فقط یک پاسخ کاملاً درست وجود دارد. نتیجه این بود که تیم‌هایی با میانگین سازگاری بالاتر در انجام وظایف همراه با عدم‌قطعیت عملکرد بهتری داشتند. این یافته یک باور دیرینه در انتخاب مدیران را به چالش کشید؛ تا پیش از این، سازگاری ویژگی‌ای محسوب می‌شد که «خوب است وجود داشته باشد» و ضروری دانسته نمی‌شد. اما هرچه محیط غیرقابل‌پیش‌بینی‌تر می‌شود، سازگاری اهمیت بیشتری برای عملکرد پیدا می‌کند و افرادی که سازگاری پایینی دارند، یعنی کسانی که تمایل دارند بگویند فقط یک پاسخ منطقی و درست وجود دارد، احتمالا به‌تدریج ناکارآمدتر می‌شوند. نویسنده تأکید می‌کند سازگاری با صرف «آدم خوب و مهربانی بودن» تفاوت دارد؛ رهبری مشارکتی هنوز هم گاهی با رهبری ضعیف اشتباه گرفته می‌شود و آنچه با سازگاری همخوان نیست، توهین کردن یا ترساندن افراد برای وادار کردن آنها به انجام کاری است؛ پژوهش‌های صد سال گذشته درباره رهبری سازمانی نشان داده چنین رفتاری فقط برای مدت بسیار کوتاهی اثرگذار است. سبک قاطعانه و «یا حرف من، یا هیچ» شاید زمانی که اداره یک کسب‌وکار ساده‌تر بود کارآمد بود، اما امروزه شرکت‌ها دائماً مجبورند ایده‌ها را آزمایش کنند و رویکردهای خود را اصلاح کنند، اغلب بدون اینکه از قبل بدانند چه چیزی نتیجه خواهد داد. وقتی فقط یک پاسخ درست وجود ندارد، گفت‌وگو با دیگران ارزش بیشتری پیدا می‌کند و افراد بسیار سازگار بیشتر تمایل دارند افکار و برداشت‌های خود را با دیگران محک بزنند. این کار هزینه هم دارد؛ گوش دادن زمان می‌برد و تصمیم‌گیری طولانی‌تر می‌شود، اما آنچه در سرعت تصمیم‌گیری از دست می‌رود در مرحله اجرا جبران می‌شود. نویسنده اشاره می‌کند میانگین نمره سازگاری مدیرانی که وارد کلاس‌های او می‌شوند، پیش از کرونا حدود ۳۵ تا ۴۵ در مقیاس صفر تا ۱۰۰ بود، اما امروز اعداد ۵۵، ۶۰ و گاهی ۶۵ دیده می‌شود؛ این یک آزمایش کنترل‌شده نیست، اما نشانه‌ای از تغییر ویژگی‌های رهبرانی است که در سازمان‌ها پیشرفت می‌کنند.